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“精耕细作”是中国零售业最终的唯一出路

来源:搜门面网 时间:2014-4-23

   看数据,北京人均购物中心面积还不到一平米,远低于发达国家甚至上海。显然这不是问题,要说选址或者招商,的确是有着这样那样的问题,但都不是最最核心的。

  中国零售业最缺的只有一个:现代化的零售管理理念。任何商业项目,在策划之初必须有一个基础理念。林将其归纳为两个问题:一是“你的顾客是谁?”二是“你的顾客光顾你的理由是?”说白了,必须创造一个与竞争对手截然不同的经营理念,给自己的顾客群一个来的理由。

  美国的Nordstorm百货店,它一直以来坚持的理念就是“无条件退换货”。没错你没看错,不论你买什么商品买了多久,都可以在它那里退换。90年代中国商场高层去考察的时候发生过一个故事:一个美国老太太推着一个旧汽车轮胎来到接待处要求换。客服人员发愁了,以前Nordstorm的确卖过这种轮胎,可现在Nordstorm根本不做汽车轮胎产品了,这个轮胎老太太已经买了快10年了。商场经理一看,二话不说,要求客服开车出去给老太太买了一个相同规格的轮胎,痛快的给换了。中国商场高层瞠目结舌的问,你们这么做不怕被人钻空子吗?Nordstorm的高层自豪的说,我们一直坚持了这么多年了,据统计只有2%不诚实的顾客钻空子,我们不能为了这2%而愧对98%的诚实顾客。中国商场高层叹了口气说,在中国诚实顾客能有2%就不错了。

  故事的中心思想不是讨论“中国人的诚信”问题的,重要的是,Nordstorm的经营理念就是一家“无条件退换货”的百货店,有了这个理念,它才可以和竞争对手区别开来,所有的营销活动都为了向顾客群反复强调和传达这一理念,这是世界上任何一个成功的百货店的必经之道。

  零售业的十个事实

  零售业有一些有趣的特点,在不了解这些事实之前,盲目上马做一家购物中心或是百货店是不理智的:

  1. 地域性。定位和选址是至关重要的,中国不同城市的发展程度区别太大,消费者对品牌的认知度也是天差地别。山西太原的高档百货店里最好卖的牌子是皮尔卡丹,卖Zegna反而没人买,因为大家不认识。

  2. 高技术性。零售业根本不像地产商眼中那样租个门脸卖货那么简单,外行指导内行的结果必然是不会走远。21世纪初,北京的某家老牌商场,就曾邀请美国一家著名咨询公司来参观给建议,美国人在商场里上上下下转了一圈后,在其平面图上画了一道弯弯曲曲的线,说你们按照这条线重新划分商铺和步道吧。重新整顿后的商场果然客流大增,这一条线美国人就收了小一百万元。这条线业内叫“动线”,是商场内客流的流动路线。之后中方还想请美国人帮忙调整下商铺,美国人拿着一摞楼层图说,该怎么调,我们已经做好了,不过这个方案值800万。。。最后中方也没舍得花这个钱。

  3. 不可复制性。一家在北京很成功的百货店,如果拆成零件搬到上海最繁华的街道上,重新组装好开业,成功的几率和国足狂胜巴西差不多。

  4. 功能至上。现在人们去商场买的已经不仅仅是商品了,而是经历,否则还不如在家网购。经营者必须给消费者一个“来的理由”。

  5. 商场管理者应在商品上附加的价值是服务,而不是折扣。

  6. 不是所有顾客都爱买便宜货,但所有顾客都爱占便宜。

  7. 就近购买原则。不要幻想有车族会跑到远郊去买东西,人们永远会选择离自己最近的商场。

  8. 气候是最容易被人忽视但往往是零售业能否成功的致命因素。一个有着小桥流水的露天场所的商场在江南会很成功,但是在华北或者岭南会很糟糕,前者有大风天气,后者有灼人的烈日。

  9. 扩张战略很怕竞争,真的。商场不是超市也不是国美,就算你在一条街上开10家店,如果不能给你的顾客提供他们需要的特色与功能(餐饮,娱乐等),他们宁可去只有一家店的竞争对手那。开很多店在初期看起来很美好,但不做出特色做出差异,竞争一来马上就垮台。

  10. 推广具时效性。如果一家时尚杂志去游说一家高档购物中心买它的广告,那几乎是一定会失败。因为中国零售业的推广几乎都是基于自身的营销活动的,而这种活动往往只有节日前后那么几天,杂志上市的时候通常是一个月以后了。所以商场的推广大多是“无脑式”投报纸和广播,或是店内广告。回到上文的观点,林做过三年的报纸商场广告剪报,纵观所有广告,除了美工不同,无非是告诉消费者我在哪儿,我有哪些牌子在打折,而从来没有商场告诉消费者“我的经营理念是什么”

  悲哀的现实

  1. 商场的趋同性。随着各个品牌的扩展战略发展,而店内面积是有限的,所以最终,当今零售业管理层所推崇的招商优势将渐渐消亡。以前老总们可以说“俺们有卡地亚”“俺们有登喜路”,没有理念,任何一个商场都可以复制你的招商组合,无非是公关和钱的问题。君不见,以前可以拿出来说事的一些商铺,如屈臣氏,丝芙兰,星巴克,现在几乎成了新开商场的标配。渐渐的,既然大多商场里的牌子都一样,消费者只会选择折扣最大的那家,这往往是经营者不愿意看到的。

  2. 不知己也不知彼。金融危机以来,奢侈品牌是哀鸿遍野,唯独中国市场一枝独秀。洋大人们纷纷寻觅来华开拓市场,但老外们实在对中国缺乏了解。马可波罗们凭着对中国的想象在中国开店,没有“中国通”带路,再好的零售业态在中国也是死路一条。反观中国的经营决策者频频出国考察,带回来的除了照片和讲座以外,只有一句“不适合中国”。

  3. “埋头苦干”,做的不好的不明白,做的好的更不明白。林以前经常接触商场的高层,曾经开玩笑说,大多火爆的商场,其实并不明白自己为什么火爆。反正业绩好看,也不会有人去深究。一个惊人的事实就是,往往一家商场的老总并不知道自己对面的邻居现在在忙什么。这个和商场用人的“经验主义”有很大关系,一家唯资历是举而有着光辉历史的商场势必是不图进取的。决策者整天把大量的精力放在安排店内的促销和宣传上,自然没有精力去学习和提升。

  4. 扩张战略一统江湖。这其实是一个很简单的数学题,假如你投入100万,现在每年的利润有20万,你努力做好做精这家店,可以把利润提升到40万,可竞争对手一下开了10家店,每家投资100万,利润20万,那就有了200万利润,5倍于你。在这个急功近利的时代,没什么能阻止盲目扩张在中国的零售业界“一统江湖”。扩张战略取胜有一个大前提,就是要有着大片零售业落后的地区和消费者供其扩张,而中国恰恰两者都有。

  地产商和零售业

  地产大鳄万科的HR曾经找过我,聊了很久后他自己乐了,说你真是个人才,可我们也没想好怎么用你,因为我们下一步在零售方面如何发展还没定。这个小故事从侧面反映了地产商的一些心理。

  随着一线城市民宅市场的逐渐饱和,开发商开始把目光转向二线城市和商业地产,就有了前文中提到的一拥而上搞商场。其实商业地产的发展,可以分为三个阶段:

  一、填空期。地产商都是扩张的高手,他们最关注的是,租金能否收的上来,而不是如何提高租金。所以在地产商做零售的第一阶段,大家都在忙于“填空”,要保证平面图里别开天窗,不管什么店,肯交租就是好商铺。填空期带来的恶果就是,请神容易送神难。一些不符合定位租金提升难的商铺,为了不开天窗招进来,往往是一些占地面积非常大但营业额不高的商铺,后期想调整非常困难,挪到哪儿都不合适,最后只能清退。怕的是一些各种原因不能清退的钉子户,在很多购物中心都这么凑合着。

  二、“高大全”时期。经营者们逐渐看到了高档购物中心的高利润率,眼红了,于是乎又开始一拥而上搞“高端”。什么LV,Prada,Gucci,什么贵来什么,法国的,意大利的,能整的全整上。这时的零售业决策者就像一个小孩子进了糖果店,够的着什么拿什么,但他们并不知道自己要什么。高端的来了,中档的就得让位,但中档的又卖钱,同样舍不得,怎么办呢?只好商场越开越大,品牌“以全为美”。这下可苦了一些老店,本来就面积不大,还开在城区中心地带,根本无处扩张,怎么办?最后只好去改造库房和办公区,挪为经营用。

  三、“精耕细作”时期。坦诚的说,大多零售企业还没到这一阶段。只有在中国零售水平最高的上海,面对中国最高密度的商场分布,最挑剔最讲究的顾客群,经营者们被迫“精耕细作”,以市场细分和顾客细分为基础,确定自己的经营理念。只有在这样的商场里,我们才会看到一些其他商场追捧的热门商铺被清退,而独辟蹊径的招进了一些自己的会员所钟情的高利润率商铺,我们会看到宁缺毋滥的招商,和知道自己想要什么的决策者。上文中我说过,扩张战略很怕竞争,扩张在当今中国吃的开,是因为中国有着大批零售业落后的城市可供扩张,忙于扩张的地产商没有精力也没有能力去做精做好零售。这就是为什么“万达广场”只开在二三线城市和一线城市的边远地带——你让它开在上海人民广场附近试试必死无疑。当然,地产商也可以做精做好零售,方法一是引进专业零售营销方面的人才进行管理,二是把商场委托给专业的零售管理公司。后者则是国外的地产商常用的方法。

  “精耕细作”是中国零售业最终的唯一出路,因为扩张总有空间受限的那一天。地产商不用担心,那一天到来之前他们可能就赚了足够的钱去做别的行业比如汽车或者网游了。扩张的过程并不那么令人愉快,除了给中国人带来烂尾项目以外,我还希望能带来哪怕一点点世界先进零售业态的新风就好。

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